O Auditório TOTVS, em São Paulo, recebeu nesta quinta-feira (12) o Pós-NRF da TOTVS, evento que apresentou os principais insights da NRF 2026, realizada em Nova York. A curadoria de conteúdo foi assinada pela Central do Varejo e reuniu executivos, líderes e profissionais do setor para discutir os impactos das transformações globais no varejo brasileiro.
A abertura foi conduzida por Elói Assis, diretor executivo de varejo e distribuição da TOTVS, que destacou a parceria com a Central do Varejo e a importância de traduzir os aprendizados da NRF para a realidade do mercado nacional.
Na sequência, Daniel Zanco, sócio-fundador da Central do Varejo, apresentou um panorama do congresso, que classificou como “o grande ponto de encontro do varejo mundial”. Em sua 18ª participação na NRF, Zanco afirmou que a edição de 2026 marcou um novo estágio na discussão sobre tecnologia.
“Eu nunca vi tanta força para um tema quanto inteligência artificial ganhou. Nunca aconteceu um palco monotemático. Nesta edição tinha um AI Stage e, nas 170 palestras, quase 85% falavam de inteligência artificial de alguma forma”, afirmou.
Segundo ele, a IA deixou de ser piloto ou promessa para se consolidar como aplicação concreta no dia a dia das operações. “Isso deixou de ser piloto, deixou de ser promessa e de fato é algo presente no dia a dia de muitos varejistas”, disse.
“The Next Now”: o futuro como presente
A NRF 2026 teve como tema central “The Next Now”. Para Zanco, o conceito sinaliza que as transformações já estão em curso. “O futuro é agora, gente, não é mais quando for acontecer. Já virou a chave”, afirmou.
Ele ressaltou que as respostas do passado já não são suficientes para os desafios atuais. “As respostas do passado não vão mais responder as perguntas de hoje, nem as de amanhã”, declarou.
Ao contextualizar o cenário brasileiro, o executivo destacou que o varejo nacional enfrenta pressões adicionais, como reforma tributária e ambiente econômico desafiador, o que exige maior eficiência e capacidade de adaptação.
Três pilares estratégicos
Para organizar os principais aprendizados do congresso, Zanco estruturou os insights em três “alinhadores estratégicos”: acesso e conveniência; diferenciação; e eficiência operacional.
No primeiro eixo, destacou o avanço do chamado discovery commerce, impulsionado por plataformas como TikTok, e a evolução do agentic commerce. Segundo ele, a busca por produtos está migrando para ambientes mediados por agentes de inteligência artificial.
“O Google falou de 50 bilhões de buscas direcionadas a descobrir produto. […] Eu posso não só mostrar o produto, mas fechar a venda toda”, relatou.
Ele mencionou o anúncio do Universal Commerce Protocol (UCP), apresentado durante a NRF, como tentativa de padronizar informações para transações realizadas por agentes digitais. “Eu vou pedir para o meu Gemini comprar camiseta branca tamanho M abaixo de R$ 120 e me entregar em até três dias. Ele já tem minha informação de pagamento, já sabe meu endereço e vai lá fazer a seleção”, exemplificou.
Marca, comunidade e loja física
No eixo da diferenciação, Zanco destacou a importância da construção de marca por meio de comunidade, autenticidade e excelência de produto. Citou a necessidade de posicionamento claro e coerente, além de comunicação consistente.
“O consumidor sabe quando a comunicação é fake. Ele sabe quando eu estou só falando o que ele quer ouvir”, afirmou, ao mencionar reflexões apresentadas durante o evento.
A loja física também foi apontada como elemento relevante na estratégia de marca. Segundo ele, em um contexto de hiperconectividade, o espaço físico assume papel de conexão social e experiência.
“Não há nenhuma variável no mix de varejo que cause tanto impacto no consumidor quanto a loja”, afirmou.
IA como plataforma, não vantagem exclusiva
No campo da eficiência, Zanco apresentou casos de uso de inteligência artificial em atendimento, logística, marketing, planejamento de demanda e automação de processos. Citou exemplos de assistentes virtuais como Rufus, da Amazon, e aplicações no Walmart.
Apesar da abrangência das aplicações, o executivo fez uma ressalva sobre o caráter estratégico da tecnologia. “Se eu de fato quiser criar uma vantagem competitiva para o meu negócio, eu vou ter que ir além da inteligência artificial”, declarou.
Segundo ele, a IA tende a se tornar um requisito básico. “A inteligência artificial vira plataforma, vira pré-requisito. Não é por conta da IA que eu vou ter um negócio único”, concluiu.
Human Premium, curadoria e loja como laboratório: o varejo físico em nova camada estratégica
Após a palestra de Daniel Zanco, o palco foi ocupado por Bianca Murotani, sócia-diretora da GDesign, e Julia Menin, coordenadora de projetos do escritório de arquitetura do Ecossistema Goakira. A dupla apresentou um panorama das principais lojas visitadas pela delegação da Central do Varejo em Nova York, conectando os conceitos discutidos na NRF à aplicação prática no ponto de venda.
Logo na abertura, Bianca reforçou que, apesar do avanço da inteligência artificial, o espaço físico mantém papel central na estratégia das marcas.
“A IA pode ser tudo, mas ela não vai substituir a experiência real. E a loja é o nosso principal core dentro de um negócio para trazer essa experiência e esse contato com o meu cliente”, afirmou.
Human Premium: o humano como diferencial
O primeiro conceito apresentado foi o de “Human Premium”. Segundo as arquitetas, em um cenário de economia da atenção, o tempo passa a ser o ativo mais disputado.
“Quando a gente fala aqui do humano como luxo, não é um luxo ostentação, é um luxo sensorial, é um luxo de tempo. O meu tempo hoje é o bem mais precioso que eu tenho”, explicou Bianca.
Como exemplo, a dupla destacou a loja da Printemps em Nova York, instalada no distrito financeiro de Wall Street. A estratégia da marca foi inverter a lógica tradicional de localização.
“Todo mundo esperava a Printemps na Quinta Avenida. Eles mudaram a lógica”, relatou.
Com 5 mil metros quadrados, sendo 35% dedicados à gastronomia, a loja trabalha a exposição por contexto, não por departamento, e conduz o cliente por meio de narrativa arquitetônica. “Eu não vou na Printemps para comprar na ala masculina. Eu vou comprar num salão e toda a narrativa da loja vai contando sobre cenas sociais parisienses”, explicou Julia.
A permanência no espaço é tratada como parte da estratégia comercial. “A gente tem dados aqui que quanto mais tempo passa dentro de uma loja, mais eu vou consumir”, afirmou.
Arquitetura que educa e ativa o sensorial
A boutique da Nespresso em Nova York foi apresentada como exemplo de “arquitetura que educa”. Mais do que vender cápsulas, a proposta é proporcionar brand experience.
“A Ana Espresso entende que mais do que vender cápsulas, o objetivo dessa loja é proporcionar uma experiência de marca”, destacou Bianca.
Entre os destaques está a mesa de aromas, que associa fragrâncias aos blends de café. “Você se aproxima, borrifa como se fosse um perfume e sente aromas diferentes”, relatou. A experiência, segundo ela, ativa memórias afetivas e estimula a compra.
Outro elemento é o bar secreto, aberto das 17h às 19h, instalado atrás de um quadro no interior da loja. “Gera um burburinho muito grande”, afirmou.
Além da experiência sensorial, a loja coleta dados e constrói relacionamento contínuo com o consumidor, reforçando a integração entre físico e digital.
Curadoria como estratégia de relevância
A curadoria apareceu como resposta à sobrecarga de opções. “O consumidor não busca somente quantidade ou variedade de produto. Ele busca hoje fazer boas escolhas”, afirmou Bianca.
A loja da Target no SoHo foi citada como exemplo de curadoria fora do universo de luxo. A área chamada “The Drop”, posicionada logo na entrada, trabalha exposições rotativas de moda, home e presentes.
“É para ser uma área realmente de inspiração”, explicou.
Comunidade como ativo de marca
A apresentação também destacou o papel da loja na construção de comunidades. A Lululemon foi mencionada como exemplo de marca que estrutura seu varejo em torno de lifestyle e wellness, com instrutores e embaixadores integrados à operação.
Já a The North Face utiliza a arquitetura para contar a jornada de uma escalada, no conceito “below and above the tree line”. “Eles expõem equipamentos. Não roupa”, explicou.
A marca também integra programa de fidelidade à prática esportiva, não apenas à compra.
Na mesma linha, a Tecovas foi apresentada como exemplo de hospitalidade como diferencial competitivo. “Se eu não conto toda a história, toda narrativa do que tem por trás, eu não ia conseguir vender o meu produto pelo valor que eu tenho”, afirmou.
Personalização e co-criação
A personalização foi tratada como requisito básico, mas com avanço para co-criação. A loja da LEGO em Nova York foi citada como exemplo de espaço que funciona como topo de funil físico.
“A loja funciona como topo do funil físico. Mesmo quando eu não efetuo a compra aqui, eu pesquiso mais sobre LEGO e acabo convertendo”, explicou.
Marcas como Crocs e Rimowa também foram mencionadas por integrarem personalização e iniciativas de remanufatura, conectando experiência à economia circular.
Retail as a Lab
O último eixo foi o conceito de “Retail as a Lab”, no qual a loja funciona como laboratório vivo. A Meta foi apresentada como exemplo por meio da MetaLab, espaço dedicado à experimentação de produtos como o Meta Quest e óculos inteligentes.
“O objetivo não é necessariamente somente vender, e sim proporcionar uma experiência e ter o feedback”, destacou.
Para as arquitetas, o varejo físico não vive um cenário de substituição, mas de evolução em camadas.
“A gente está falando de um processo evolutivo. Eu adiciono uma camada de informação e entendo que a experiência também passa a fazer parte da jornada”, afirmou Bianca.
Ao encerrar, a dupla reforçou que a loja precisa ser flexível, eficiente e conectada à comunidade.
Confira a cobertura completa da NRF 2026 no portal Central do Varejo
Elói Assis apresenta o “paradoxo do varejo 2026” e media painel com executivos
Após as apresentações sobre tendências e lojas internacionais, Elói Assis, diretor executivo de varejo e distribuição da TOTVS, subiu ao palco para compartilhar sua leitura estratégica da NRF 2026 e conduzir um painel com executivos convidados.
Em sua palestra, Elói sintetizou os aprendizados do evento no que chamou de “paradoxo do varejo de 2026”. Segundo ele, o setor vive um novo campo de batalha.
“De um lado, a gente vai ser forçado a confrontar a necessidade de entregar uma eficiência brutal na nossa operação. […] E esse ano a gente viu muitos cases. […] Ela já está mudando”, afirmou.
Para o executivo, a inteligência artificial deixou de ser tendência para se tornar infraestrutura estratégica. “A gente já não faz mais essa pergunta. […] Como é que eu vivia antes? Como é que era sem IA?”, provocou.
No entanto, ele alertou que a eficiência tende a virar commodity. “Vai chegar uma hora que todo mundo vai usar IA. […] Como é que vocês vão se diferenciar se todo mundo tiver IA?”, questionou.
Eficiência e humanidade: dois lados inseparáveis
Elói destacou que, paralelamente ao avanço tecnológico, a NRF evidenciou um movimento de valorização da conexão humana.
“A gente tem a chance de, usando IA, liberar o ser humano para ser humano, finalmente”, afirmou.
Segundo ele, o desafio será abandonar a lógica exclusivamente operacional que transformou equipes em executores de processos.
“Quando a gente consegue fazer com que a máquina seja altamente eficiente, a gente agora vai ter que enfrentar esse paradoxo de transformar os seres humanos que estão na loja em humanos de novo”, disse.
Ele estruturou sua visão em três forças: o motor da autonomia (IA e agentes), a bússola do propósito e o terreno da realidade, marcado por incertezas geopolíticas, disciplina de capital e bifurcação geracional.
“Se amanhã tiver tudo automatizado, por que o seu cliente vai continuar escolhendo a sua marca?”, provocou.
Painel: propósito, experiência e infraestrutura
Na sequência, Elói mediou um painel com Priscila Viana, head de marketing da Botoclinic; Alessandra Restaino, CEO da Le Postiche; e Fabiano Sabatini, diretor de parcerias da Intel para a América Latina.
IA com propósito e KPI claro
Fabiano iniciou a discussão sob a ótica tecnológica. Ele destacou que muitas iniciativas de IA fracassam por falta de propósito definido.
“Primeiro faltava propósito. As empresas queriam entrar na moda. […] Segundo, não tinha um KPI claro. […] E o terceiro é infraestrutura”, afirmou.
Segundo ele, a adoção de IA exige arquitetura adequada e alinhamento com estratégia de negócio. “Conectar as inovações com as áreas de negócio, operação e vendas”, defendeu
Conexão humana e cultura organizacional
Alessandra Restaino trouxe a perspectiva do varejo físico com mais de quatro décadas de história. Para ela, o desafio é incorporar eficiência sem perder identidade.
“Como a gente mantém isso, mas ao mesmo tempo traz a eficiência que a tecnologia pode proporcionar?”, questionou.
Ela relatou situações práticas que evidenciam o impacto da omnicanalidade na operação das lojas e destacou a necessidade de alinhar incentivos e cultura interna à nova lógica de varejo.
“Alinhar cabeça, coração e bolso nesse processo para você continuar tendo engajamento”, afirmou.
Tempo como ativo e experiência relevante
Priscila Viana abordou o uso da tecnologia em um modelo de negócios baseado em serviços. Para ela, a IA deve gerar valor concreto ao consumidor.
“Tudo o que a gente usa, essa automação e essa tecnologia, tem que gerar valor para o cliente”, disse.
Ela destacou que, no contexto atual, tempo é um ativo central. “Hoje eu acho que tempo é vida”, afirmou, ao defender experiências omnichannel intuitivas e personalizadas.
Marca com propósito e permanência
O painel também discutiu propósito e diferenciação. Alessandra ressaltou a importância de construir relevância de longo prazo.
“Qual é o teu legado? O que você deixa de mensagem para o consumidor que faz ele querer te escolher?”, questionou.
Fabiano reforçou a necessidade de infraestrutura preparada para sustentar a transformação digital. “A sua infraestrutura está preparada para os novos desafios?”, provocou.
“Roboticamente preciso e profundamente humano”
Ao encerrar, Elói sintetizou a discussão em uma frase que resumiu o espírito do evento.
“O varejo de 2026 não é só sobre o que você vende. Ele é sobre como roboticamente preciso você é na operação e ao mesmo tempo como profundamente humano você vai ser na conexão”, concluiu.
Além dos encontros no Brasil, a Central do Varejo já prepara sua próxima missão internacional: a NRF Paris, em setembro.
Se em Nova York o foco esteve em inteligência artificial, comércio agêntico e eficiência operacional, a edição europeia tradicionalmente amplia a discussão para luxo, experiência, branding, comportamento e o papel cultural das marcas, temas que dialogam diretamente com os insights apresentados no Pós-NRF, como capital cultural, microcomunidades, curadoria e loja como mídia.
A missão para a NRF Paris propõe uma imersão que conecta conteúdo da conferência, visitas técnicas a lojas icônicas e encontros estratégicos com executivos do setor, ampliando a visão sobre o varejo global sob a perspectiva europeia.
Em um cenário no qual tecnologia e humanidade avançam em paralelo, compreender diferentes mercados torna-se parte da estratégia competitiva. Clique abaixo e saiba mais:
Confira como foi a NRF 2026 com a Central do Varejo:
A marca de roupas esportivas Fabletics anunciou o lançamento de sua primeira coleção de jeans, movimento que ocorre em um momento de desaceleração no crescimento do mercado de athleisure e de mudanças nas preferências dos consumidores.
A nova linha será lançada online e em lojas selecionadas nesta quinta-feira (12) e inclui 11 modelos com sete variações de lavagem para os públicos feminino e masculino. Os preços variam entre US$ 79,95 e US$ 174,95, dependendo da adesão ao programa de assinatura da marca.
Segundo o cofundador e CEO da empresa, Adam Goldenberg, o lançamento responde a uma demanda identificada entre os clientes. “Mais de um milhão de nossos clientes nos disseram que, se a Fabletics oferecesse jeans, teriam grande interesse nisso, e foi isso que realmente nos levou a começar nossa jornada de expansão para a categoria de denim”, afirmou em entrevista à CNBC. “Acreditamos que o denim está em alta. Começamos a analisar essa categoria há mais de dois anos, então este é o momento certo.”
A empresa registrou receita superior a US$ 1 bilhão no último ano. A entrada no segmento de jeans ocorre em um contexto de mudança nos hábitos de consumo após a pandemia, quando roupas associadas ao conforto (como calças de moletom, tops esportivos e moletons) ganharam popularidade.
Com a redução do trabalho remoto em algumas empresas, parte dos consumidores tem voltado a utilizar peças consideradas mais formais, substituindo leggings por jeans como item casual que pode ser usado tanto no escritório quanto em momentos de lazer.
Dados da consultoria Euromonitor International indicam que o crescimento do mercado de roupas esportivas na América do Norte desacelerou. A projeção é de expansão de 2,3% em 2026 em relação a 2025, abaixo do crescimento de 3,1% registrado entre 2023 e 2024. No mesmo período, o mercado de jeans deve crescer 2,1%, acima da alta de 0,7% observada entre 2023 e 2024.
Em escala global, o mercado de athleisure cresceu 2% no último ano, enquanto o segmento de denim avançou 4%, segundo dados da consultoria GlobalData.
Goldenberg afirma que a busca por conforto continua presente mesmo com o retorno de peças mais estruturadas. “O que descobrimos após a pandemia é que o conforto se tornou central”, disse. “Mesmo agora, quando os consumidores estão, eu diria, se vestindo de forma mais arrumada, eles ainda querem fazer isso de uma maneira que seja agradável e mais confortável.”
Concorrência e diversificação
A popularidade do denim nos Estados Unidos tem variado ao longo das décadas, o que levou grandes empresas de vestuário a diversificar seus portfólios. Marcas como Levi Strauss, American Eagle e Gap estruturaram seus negócios de forma a reduzir a dependência de tendências específicas.
Para empresas especializadas em athleisure, as mudanças no comportamento do consumidor têm apresentado desafios. A Lululemon, que registrou forte crescimento durante a pandemia, tem buscado ampliar seu portfólio para categorias de lifestyle, incluindo casacos, camisetas e calças voltadas ao ambiente de trabalho.
Goldenberg afirmou que a expansão para novas categorias não significa reduzir o foco da Fabletics em roupas esportivas. “Todas essas expansões de categoria precisam ser um ‘e’, não um ‘ou’”, disse. “Precisamos intensificar nossa inovação em activewear enquanto lançamos denim de uma forma que seja realmente o melhor produto possível.”
Estratégia de crescimento
A empresa afirma que já ampliou sua atuação em outras categorias nos últimos anos. Em 2020, a marca lançou uma linha masculina, que atualmente supera US$ 300 milhões em receita. Outra expansão foi a linha de uniformes médicos, que alcançou cerca de US$ 75 milhões em vendas pouco mais de dois anos após o lançamento.
De acordo com Goldenberg, a expansão para novas categorias também tem contribuído para atrair novos clientes. “Posso dar o exemplo dos scrubs. Estamos trazendo milhares de novos clientes por mês para a família Fabletics por meio deles”, disse. “Eles fazem a primeira compra de scrubs e, em até 90 dias, bem mais de 50% também compram roupas esportivas.”
Segundo o executivo, embora a empresa mantenha o foco principal no segmento de activewear, a ampliação do portfólio deve desempenhar papel relevante na conquista de novos consumidores e no aumento das vendas entre clientes atuais.
O fast fashion transformou profundamente o mercado de moda nas últimas décadas. O modelo, baseado na produção rápida de roupas inspiradas em tendências recentes, permitiu que varejistas oferecessem novidades constantes a preços acessíveis. Com coleções que mudam rapidamente e ciclos de produção cada vez mais curtos, o fast fashion tornou-se um dos principais motores do varejo de moda contemporâneo.
Para empresas do setor, compreender esse modelo é fundamental para acompanhar o comportamento do consumidor, otimizar cadeias de suprimentos e competir em um mercado altamente dinâmico.
O que é fast fashion
Fast fashion é um modelo de negócio da indústria da moda baseado em produção acelerada, alta rotatividade de coleções e preços competitivos. O objetivo é levar rapidamente às lojas peças inspiradas em tendências vistas nas passarelas, nas redes sociais ou na cultura pop.
Diferente do modelo tradicional da moda, que trabalhava com poucas coleções por ano, o fast fashion opera com lançamentos frequentes, muitas vezes semanais.
Esse conceito começou a se consolidar nos anos 1990 e 2000, com grandes redes internacionais de moda que investiram em cadeias produtivas ágeis e altamente integradas.
No fast fashion, o tempo entre a identificação de uma tendência e a chegada do produto às lojas pode ser extremamente curto — às vezes apenas algumas semanas.
Como funciona o modelo fast fashion
O funcionamento deste modelo depende de uma combinação de logística eficiente, produção flexível e análise constante de tendências. Entre os principais pilares estão:
1. Monitoramento de tendências
Empresas de fast fashion acompanham constantemente:
desfiles de moda
comportamento nas redes sociais
influenciadores digitais
celebridades
dados de consumo nas lojas
Essas informações ajudam a identificar rapidamente quais peças ou estilos têm potencial de venda.
2. Produção acelerada
Uma das características mais marcantes do fast fashion é a velocidade da produção. Para isso, as empresas investem em:
cadeias de suprimento integradas
fornecedores estratégicos
produção em lotes menores
processos logísticos eficientes
Esse modelo permite lançar produtos rapidamente e testar sua aceitação no mercado.
3. Pequenos lotes e reposição rápida
Ao contrário do modelo tradicional, que produz grandes quantidades de uma coleção, o fast fashion costuma trabalhar com lotes menores.
Se um produto vende bem, ele pode ser rapidamente reposto. Caso contrário, é substituído por novas peças. Isso reduz o risco de excesso de estoque e aumenta a variedade nas lojas.
4. Alta rotatividade nas lojas
No fast fashion, as lojas recebem novidades constantemente. Isso incentiva o consumidor a visitar o ponto de venda com frequência, já que sempre há produtos diferentes disponíveis.
Essa estratégia também cria um senso de urgência: se o cliente não comprar imediatamente, a peça pode não estar mais disponível na próxima visita.
Vantagens do fast fashion para o varejo
Maior dinamismo no mercado
Com coleções frequentes, as marcas conseguem responder rapidamente às mudanças no comportamento do consumidor. Isso torna o varejo mais ágil e adaptável.
Aumento da frequência de compra
A constante renovação das vitrines estimula o consumidor a visitar as lojas com mais frequência, aumentando o potencial de vendas.
Redução de riscos de estoque
A produção em pequenos lotes permite testar produtos antes de investir em grandes volumes. Caso uma peça não tenha boa saída, a empresa consegue ajustar rapidamente sua estratégia.
Preços mais acessíveis
Este modelo também contribuiu para democratizar a moda, tornando tendências disponíveis para um público mais amplo.
Desafios e críticas ao fast fashion
Apesar de seu sucesso comercial, o modelo fast fashion também enfrenta críticas e desafios importantes.
Impacto ambiental
A produção acelerada e o alto volume de roupas geram preocupações relacionadas a:
desperdício têxtil
consumo de recursos naturais
descarte de roupas
O setor de moda é frequentemente apontado como um dos que mais geram impactos ambientais na indústria global.
Condições de trabalho na cadeia produtiva
Outro ponto sensível envolve as condições de trabalho em algumas fábricas da cadeia de suprimentos da indústria da moda.
Nos últimos anos, consumidores e organizações têm pressionado empresas por maior transparência e responsabilidade social.
Mudança no comportamento do consumidor
O consumidor atual está cada vez mais atento a temas como:
Isso tem levado algumas empresas a repensar seus modelos de produção.
A ascensão do slow fashion
Como resposta às críticas ao fast fashion, surgiu o conceito de slow fashion. Esse modelo defende:
produção mais sustentável
maior durabilidade das peças
valorização da qualidade
consumo mais consciente
Embora o slow fashion ainda represente uma fatia menor do mercado, ele tem ganhado espaço entre consumidores preocupados com impacto ambiental e social.
O papel da tecnologia no fast fashion
A tecnologia tem sido uma grande aliada das empresas que operam neste modelo de negócios. Entre as principais ferramentas utilizadas estão:
Análise de dados
Sistemas de análise de dados permitem acompanhar:
vendas em tempo real
preferências do consumidor
desempenho de produtos
Essas informações ajudam as marcas a tomar decisões mais rápidas e estratégicas.
Integração da cadeia de suprimentos
Soluções digitais facilitam a comunicação entre:
fornecedores
centros de distribuição
lojas físicas
canais online
Isso aumenta a eficiência logística e reduz o tempo entre produção e venda.
E-commerce e omnichannel
A digitalização do varejo também ampliou as possibilidades do fast fashion. Hoje, muitas marcas trabalham com estratégias omnichannel, integrando lojas físicas e canais digitais para oferecer uma experiência de compra mais fluida.
O futuro do fast fashion no varejo
O fast fashion continua sendo um dos modelos mais influentes no varejo de moda, mas o setor passa por transformações importantes. Entre as tendências que devem moldar o futuro desse mercado estão:
maior transparência na cadeia produtiva
investimentos em sustentabilidade
uso de materiais reciclados
produção sob demanda
digitalização das operações
Além disso, novas tecnologias, como inteligência artificial e análise avançada de dados, tendem a tornar a previsão de tendências ainda mais precisa.
Relatório da WGSN, consultoria internacional especializada em tendências de consumo, aponta mudanças nas estratégias de marketing que devem orientar marcas e empresas até 2027. O estudo identifica seis movimentos que devem influenciar o setor, incluindo a integração entre canais digitais e físicos, a valorização de experiências sensoriais e o reforço do fator humano nas narrativas de marca.
Segundo o material, o marketing tende a operar em um contexto de coexistência entre diferentes abordagens, no qual tecnologias digitais e processos criativos humanos passam a atuar de forma complementar. Nesse cenário, as marcas precisarão equilibrar a presença constante no ambiente on-line com a crescente fadiga digital entre consumidores.
O relatório também aponta que o marketing enfrenta um ambiente de homogeneidade crescente. De acordo com levantamento citado no estudo, 72% dos consumidores afirmam que poucas marcas conseguem se diferenciar no mercado.
Engajamento e comportamento do consumidor
O estudo indica que conquistar a atenção do público, especialmente da Geração Z, exige mais do que visibilidade nas redes sociais. O objetivo passa a ser capturar a consideração do consumidor.
Durante um simpósio da Penguin Random House em 2025, Cameron Gidari, vice-presidente de redes sociais e inovação da Major League Baseball, afirmou: “Dizem que a Geração Z tem um curto tempo de atenção nas redes sociais. Não é verdade. Eles têm um curto tempo de consideração”.
Nesse contexto, as campanhas digitais devem buscar engajamento imediato e contínuo, enquanto parte dos consumidores reduz notificações e procura períodos de desconexão.
O relatório também indica que o marketing tende a alternar entre estratégias mais visíveis e abordagens consideradas mais discretas, conforme o comportamento do público.
Crescimento do investimento em mídia e publicidade
Dados reunidos pela WGSN indicam crescimento nas receitas da indústria global de mídia e entretenimento. A estimativa é que o setor alcance US$ 3,3 trilhões até 2027 e chegue a US$ 3,5 trilhões em 2029, com taxa média de crescimento anual de 3,7%, segundo projeções da PwC.
O mercado global de videogames também deve crescer no período, passando de US$ 224 bilhões em 2024 para US$ 300 bilhões em 2029.
O estudo aponta ainda expansão do uso de inteligência artificial em atividades de marketing. Entre fevereiro de 2024 e fevereiro de 2025, a adoção de ferramentas de IA generativa no setor aumentou de 7% para 15,1%, crescimento anual de 116%, segundo o levantamento The CMO Survey.
Marketing ambiente e integração de canais
Entre as estratégias destacadas no relatório está o chamado marketing ambiente. O conceito descreve mensagens distribuídas de forma integrada em diferentes canais e ambientes, sem depender exclusivamente de campanhas publicitárias tradicionais.
De acordo com a WGSN, nesse modelo as marcas passam a atuar como plataformas de entretenimento, e as mensagens podem aparecer de forma simultânea em redes sociais, conteúdos digitais e experiências físicas.
A estratégia inclui iniciativas como inserção de marcas em narrativas de filmes, séries ou games, além de parcerias com produções culturais.
O estudo cita exemplos como campanhas relacionadas à série Stranger Things, ações de nostalgia desenvolvidas pela Target e colaborações envolvendo criadores digitais e marcas.
Experiências sensoriais e economia da experiência
Outra tendência identificada no relatório é a criação de campanhas que explorem estímulos sensoriais e experiências físicas, com o objetivo de reduzir a sobrecarga digital e aumentar a conexão emocional com o público.
Entre consumidores da Geração Z nos Estados Unidos, 68% afirmam preferir tocar e experimentar produtos antes de realizar uma compra, segundo pesquisa Harris Poll citada no estudo.
A WGSN também destaca mudanças no comportamento de consumo relacionadas à economia da experiência. Dados da Credit Karma mostram que 51% dos Millennials e 45% da Geração Z nos Estados Unidos afirmam que prefeririam reduzir suas economias de longo prazo a abrir mão de experiências como viagens, refeições fora de casa ou atividades de bem-estar.
Nesse contexto, campanhas multissensoriais e ações interativas passam a integrar estratégias de marketing.
Lúdico e entretenimento nas campanhas
O relatório também aponta o uso do elemento lúdico como parte das estratégias de comunicação. Segundo a WGSN, ações relacionadas a jogos, atividades físicas e experiências interativas devem ser utilizadas para aumentar o engajamento do público.
Eventos esportivos globais, como a Copa do Mundo de Rugby de 2027 e os preparativos para os Jogos Olímpicos de 2028, são apontados como oportunidades para iniciativas relacionadas a atividades físicas e experiências participativas.
O estudo também cita campanhas interativas desenvolvidas por marcas em espaços urbanos, incluindo ações publicitárias com elementos táteis e experiências sensoriais.
Segundo a WGSN, a tendência acompanha o crescimento do consumo de mídias interativas, especialmente entre consumidores mais jovens. De acordo com análise da McKinsey citada no relatório, a Geração Z demonstra alto nível de concentração ao interagir com videogames e outras formas de entretenimento digital.
A consultoria indica que, até 2027, estratégias de marketing devem combinar tecnologias digitais, experiências físicas e narrativas centradas no consumidor para ampliar o engajamento e a conexão com o público.
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